Менеджмент 2.0

 

СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В КОМПАНИИ MORNING STAR ИЛИ ЧТО ЗНАЧИТ «НЕ КАК У ВСЕХ».

НЕ КАК У ВСЕХ.

Все мы — рабы привычного.

 Много есть такого (первый IРhоnе, магический мир, придуманный Джоан Роулинг, костюм из мяса Леди Гаги), что трудно вообразить, пока не увидишь своими глазами. С организациями происходит то же самое. Что же это за компания, в которой

•             нет начальников;

•             нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;

•             сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает;

•             каждый может тратить деньги компании;

•             каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы;

•             решения о зарплате принимаются только коллегиально?

Фантастика? Нет. Это все — приметы крупной, капиталоемкой корпорации. Ее большие заводы каждый час перерабатывают сотни тонн сырья, десятки производственных процессов жестко контролируются, а 400 ее штатных сотрудников каждый год приносят компании более $700 млн. дохода. И, между прочим, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Наверняка вам трудно в это поверить; мне, честно говоря, было трудно. Вот почему, прослышав про Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в Калифорнии, в долине реки Сан-Хоакин.

Любой американец, который когда-либо ел пиццу, поливал гамбургер или спагетти кетчупом, скорее всего, пробовал продукцию Morning Star. Ее штаб-квартира находится в Вудлэнде, недалеко от Сакраменто, столицы Калифорнии. Morning Star— крупнейшая в мире компания по переработке помидоров; от 25 до 30% всех помидоров, которые ежегодно перерабатываются в США, — ее.

МАРКЕТИНГ 2.0 ОТ КОМПАНИИ MORNING STAR.

   Компания, появившаяся на свет в 1970 году, поначалу занималась грузовыми перевозками помидоров. Ее основал Крис Рафер, который тогда учился в школе менеджмента Калифорнийского университета (Лос-Анджелес) и до сих пор возглавляет свою фирму. Сейчас Morning Star принадлежат три больших завода:                                                                                                  

ТАМ ОВОЩИ ПЕРЕРАБАТЫВАЮТСЯ ПО РЕЦЕПТАМ, РЕКОМЕНДОВАННЫМ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ.

Кроме томатной пасты, которая фасуется в бочки, компания производит консервы: они продаются в супермаркетах, и их покупают предприятия общественного питания. У Morning Star есть подразделения грузоперевозок (она ежегодно перевозит более 2 млн. тонн помидоров), а также агрокомплекс, где выращивают помидоры.

   По словам Рафера, последние 20 лет объемы, доходы и прибыль Morning Star росли темпами, которые выражаются двузначными цифрами. Между тем, средний темп роста в отрасли составляет 1% в год. Morning Star— частная компания, а потому не объявляет свои финансовые показатели, но мне говорили, что практически весь свой рост компания обеспечила за счет собственных ресурсов, а раз так, значит, она стабильно получает прибыль. Сравнивая себя с конкурентами по отрасли, Morning Star считает, что во всем мире ей нет равных по эффективности.

   Эта компания являет собой «положительное отклонение». Она — одна из самых необычных, в хорошем смысле, организаций, какие я знаю.

СОТРУДНИКАМ ТАМ (ИЛИ КОЛЛЕГАМ, КАК ГОВОРЯТ В MORNING STAR) ПРЕДОСТАВЛЕНО НЕВЕРОЯТНО МНОГО СВОБОДЫ, НО РАБОТАЮТ ОНИ ВМЕСТЕ ТАК СЛАЖЕННО, БУДТО ОНИ — ТАНЦОРЫ БАЛЕТНОЙ ТРУППЫ, УЧАСТВУЮЩИЕ В ТАЛАНТЛИВО ПОСТАВЛЕННОМ СПЕКТАКЛЕ.

Попробуем вникнуть в правила и методы уникальной модели управления Morning Star, и тогда мы, возможно, поймем, как освободиться от бремени властной вертикали или хотя бы облегчить его.

Модель Morning Star

Согласно концепции Morning Star, ее стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами».

Вас не озадачило это «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как, черт возьми, управлять компанией, в которой никто не отдает распоряжений, и никто не исполняет их? Все дело в особых принципах работы Morning Star.

Во главе угла — стратегическая цель. Каждый сотрудник Morning Star обязан сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». Вот, к примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом.

ПУТЬ  К САМОМУ СЕБЕ

Наверняка ваша организация живет не по принципу самоуправления. У вас, наверное, бюрократическое управление: множество запутанных правил, многоуровневая иерархия и целый букет управленческих процедур. И все это для того, чтобы обеспечить жесткую систему подчинения и предсказуемость результатов.

Контроль, как почти уже столетие назад написал Макс Вебер, — основа бюрократической философии. При бюрократии управленцы олицетворяют силу принуждения: они следят за тем, чтобы подчиненные не нарушали правил, соблюдали нормы и укладывались в бюджет.

Стратегические цели сотрудников — краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение  и сотрудничество с другими», — объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «У меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами — вот чем я руководствуюсь».

Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудники Morning Star представляет свое Послание коллегам (по сути, план достижения своей стратегической цели) — тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от минут до часу. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности. В общей сложности эти планы отражают примерно три тысячи формальных связей между штатными сотрудниками Morning Star.

Содержание посланий с годами изменяется, отражая новые интересы и специализацию их авторов. По мере накопления опыта люди берутся за более сложную работу, уступая место новичкам. Объясняя, зачем нужны послания, Рафер подчеркивает, что, когда конкретные сотрудники добровольно, а не по принуждению договариваются друг с другом, они налаживают работу наилучшим образом. «Послания — основа нашей структуры, — говорит он. — Я, как ваш коллега, соглашаюсь представить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то контейнеры, или выполнять те или иные операции на таком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, и он дает вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управляя ими сверху».

Как ни удивительно, свобода, с точки зрения Рафера, не мешает координировать работу, а наоборот, помогает. Каждый сотрудник Morning Star— своего рода подрядчик, связанный множеством обязательств с коллегами. Как мне сказали в компании, «тут никто тебе не начальник и при этом каждый — твой начальник».

Все 23 подразделения «Morning Star» тоже ежегодно договариваются между собой о взаимодействии — это происходит примерно так же, как и при согласовании Посланий коллегам. Поскольку у каждого подразделения свой бюджет, переговоры часто выливаются в отчаянный торг. Скажем, сельскохозяйственное подразделение и перерабатывающие заводы могут спорить из-за объемов, цен и графиков поставок. Идея тут та же: участники соглашения лучше знают реальное производство, и их договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высокого руководства.

Сотрудники обладают широкими полномочиями. В большинстве компаний сотрудникам самостоятельность предоставляют лишь на словах. Но только не в «Morning Star». Ник Кесл, специалист по развитию бизнеса, считает, что в этом смысле «Morning Star»  совершенно не похожа на компанию, в которой он работал до того: «Там я подчинялся вице-президенту, а он — первому вице-президенту, а тот — исполнительному вице-президенту. Тут вы рулите сами. Тут никому не скажешь: "Сделай то-то". Сам идешь и делаешь».

Например, нужно самому покупать необходимые для работы инструменты и оборудование. В «Morning Star» нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает «добро» на подобные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку. Если, допустим, инженеру по техобслуживанию нужен сварочный аппарат за $8 тысяч, он его заказывает. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Несмотря на отсутствие единого отдела снабжения, никакого хаоса в закупочной деятельности «Morning Star» нет. Время от времени коллеги, которые приобретают одни и те же товары в большом объеме или у одних и тех же поставщиков, чтобы обеспечить себе самые выгодные условия, обмениваются информацией и действуют сообща.

Крис Рафер вспоминает: «Однажды я, подписывая чеки, вспомнил выражение "последняя инстанция". Я подумал: ерунда какая-то. Передо мной лежал договор поставки и докладная с пометкой, что груз прибыл и что мы его получили. Цена, указанная в счете-фактуре, совпадала с ценой в договоре. Чек был готов. И что, разве мог я его не подписать? Нет. Так что дело-то не в "последней инстанции", а в первой, то есть в том человеке, который заказал это оборудование. Мне незачем просматривать заказы на поставки, а тому человеку незачем дожидаться моей резолюции». Время от времени на все проекты денег не хватает, и тогда инвестиции приходится откладывать. Тем не менее, задача финансового отдела «Morning Star» не в том, чтобы распределять средства, а в том, чтобы их изыскивать.

Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Если человек перегружен или хочет заниматься какой-нибудь другой работой, он сам должен найти себе помощников или замену. В «Morning Star» рядовые сотрудники участвуют в подборе персонала и даже играют в этом первую скрипку, причем им разрешено принимать соответствующие финансовые решения. Для Криса Рафера это не экстравагантность, а проявление здравого смысла: «Я не хочу, чтобы в «Morning Star» кто-нибудь свои неудачи сваливал на недостаток оборудования или рабочих рук».

В «Morning Star» я ни разу не слышал, чтобы кто-нибудь говорил о «расширении полномочий». И это понятно: если так говорят, значит, считают, что власть нисходит из более высоких сфер, что права даруют вышестоящие, когда считают нужным. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий «сверху», полномочия у них есть и так. Людей не загоняют в рамки. В «Morning Star» нет должностных инструкций, поэтому каждый может, набравшись профессионального опыта, взять на себя более ответственную работу. «Мы считаем, что каждый должен делать то, что ему хорошо удается, потому и не ищем людей на конкретные должности, — говорит Пол Грин, который отвечает в компании за подготовку и повышение квалификации персонала. — В результате должностные обязанности у наших людей шире и сложнее, чем в других местах».

Каждый имеет право вносить рацпредложения по любому вопросу. Обычно руководители считают, что нововведения должны планироваться на самом верху, но в Morning Star   все просто обязаны проявлять инициативу. «Мы ведь исходим из того, что вы вправе реализовать себя везде, к чему у вас есть склонность, поэтому многие предлагают новаторские решения, которые прямо не связаны с их нынешней работой, — объясняет Пол Грин. — У нас много спонтанных инноваций, и новые идеи поступают отовсюду».

Сотрудники борются не за должности. Поскольку ни иерархии, ни должностей в Morning Star нет, нет там и карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. Одни сотрудники считаются более компетентными в том или ином вопросе, чем другие, и это отражается на их зарплате. Конкуренция в компании есть, но тут бьются не за теплое местечко, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. «У нас нет традиционного карьерного роста, — говорит Рон  Кауа, ИТ-специалист. — Самое главное не должность, а то, за что я отвечаю».

Объясняя, как люди профессионально растут в Morning Star , Крис Рафер проводит аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как бы стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все так стремятся: чувство удовлетворения. И еще — заработки, которые позволят ему жить так, как хочется. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, мы подразумеваем профессионализм человека и его репутацию».

СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Более чем экстравагантная, но весьма эффективная модель управления Morning Star основана на идее свободы. «Свободные люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, — говорит Рафер. — Если так, то у них повышается самооценка и они работают с удовольствием». В Morning Star  разделяют эту точку зрения. Один рабочий сказал: «Когда тебе говорят, что надо делать, ты превращаешься в автомат».

Но вот проблема. Если у вас крупное производство, вам надо, чтобы время от времени люди работали, как автоматы: надежно, точно, выдерживая большие нагрузки. Следят за тем, чтобы все трудились не покладая рук, разного рода начальники. Они устанавливают квоты, контролируют качество, призывают к порядку лентяев и халтурщиков. А как быть, если начальников нет? Допустим, система взаимных обязательств позволяет координировать работу в Могп1П§ 51аг. Но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц?

Свобода без ответственности — это чистой воды анархия. Но когда идешь по гигантским заводам Morning Star, не видно никаких признаков анархии. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу?

Четкие задачи, полная информация. Чтобы действовать самостоятельно, человеку нужна информация. В Morning Star сотрудникам предоставляют все необходимые данные, чтобы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения.

Каждый сотрудник в своем Послании коллегам указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты; они доступны всем без исключения. Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, так что, если затраты вдруг вырастут, это не останется незамеченным.

Производство Morning Star интегрировано и вертикально, и горизонтально, поэтому сотрудникам нужны цифры по всей компании, иначе им не рассчитать, как их решения отразятся на всей ее деятельности. Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные. Вот почему здесь не утаивают информацию и не относятся с подозрением к желанию других узнать побольше.

Анализ и координация.

В Morning Star люди имеют право тратить деньги компании — если они могут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость. Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если, скажем, человек предполагает потратить $3 млн, ему нужно поговорить с 30 коллегами, не меньше. Тот, кто хочет расширить штат, тоже должен убедить остальных в необходимости этого.

Хотя у сотрудников Morning Star широкие права, они редко принимают решения в одно-стороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права «зарубить» идею. Старшие коллеги никогда не выступают в роли судей и палачей — только в роли наставников. Новичку, предложившему смелую идею, посоветуют проконсультироваться с несколькими более опытными сослуживцами, которые, как правило, дают краткое напутствие: «Вот проверь-ка свою идею по этой модели. Доведи ее до ума, а когда будешь готов, поговорим».

Урегулирование конфликтов. Что, если кто-то злоупотребляет своей свободой, работает плохо или не ладит с коллегами? В Morning Star нет начальников, которые улаживали бы споры, и никто не имеет права навязывать свои решения. В деловом мире прийти к согласию сторонам помогают посредники или дело рассматривается в суде. То же самое и в Morning Star. Предположим, мы с вами работаем в разных отделах и вы считаете, что я не выполнил то, что обещал в своем Послании коллегам. Сначала мы встречаемся, и вы предъявляете мне претензии. Я могу объяснить причину неудачи, пообещать работать лучше или же свалить вину на вас. Если договориться нам не удается, мы ищем в организации посредника — человека, которому оба доверяем, — и излагаем ему свою точку зрения. Допустим, он встает на вашу сторону, но меня не устраивают ваши выводы и методы «лечения». Тогда уже собирается экспертная комиссия из шести человек и вникает в суть наших препирательств. Она может одобрить рекомендации посредника или предложить что-нибудь другое. Если я снова возражаю, то подключается гендиректор: он выслушает оппонентов и вынесет решение, обязательное для исполнения. Но до этого доходит очень редко.

Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, процесс урегулирования конфликта может завершиться его увольнением — но не по прихоти или предубеждению начальника. Рафер объясняет плюсы этого принципа: «Когда собирается экспертный совет, люди видят, что решения принимаются справедливо и обоснованно. Каждый знает, что имеет право обратиться за помощью. Мы отняли у начальников возможность отыгрываться на подчиненных за собственные просчеты».

Экспертная оценка и критика. Ответственность — ключевое для Morning Star понятие. Новичкам на семинаре по основам самоуправления объясняют, что свободы без ответственности просто не может быть. Им говорят: советуйтесь с кем угодно и сколько угодно, но, в конечном счете, за свои решения вы отвечаете сами. Здесь никто не перекладывает трудные решения на других.

В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресует свое Послание коллегам. А в январе все подразделения «защищают» свою деятельность за предыдущие 12 месяцев. Поскольку обсуждение работы каждого иногда занимает почти весь день, процедура в целом растягивается на несколько недель. По сути, подразделения отчитываются перед всеми группами интересов. Коллеги объясняют, как они использовали деньги компании, признают свои упущения, говорят, как будут их устранять.

Подразделения ранжируются по их финансовым успехам. Занимающих последние места ожидает допрос с пристрастием. «Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех. Потом ему трудно будет получить согласие коллег на очередные расходы», — говорит Рафер. Ему вторит один из сотрудников: «Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией».

Ежегодно в феврале проходит совещание по стратегии, на нем тоже оценивается работа подразделений. Делегатам от каждого дается 20 минут, чтобы они ознакомили представителей всех отделов с планами на предстоящий год. Коллеги голосуют за или против самых перспективных планов виртуальными деньгами. Подразделение, которому не удалось привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, понимает, что его работа станет предметом пристального внимания.

Выборные комитеты по оплате труда.

Принцип оплаты труда Morning Star больше всего похож на тот, которому следуют компании, оказывающие профессиональные услуги, а не производственные предприятия. В конце каждого года все сотрудники составляют отчеты о своей работе и оценивают выполнение задач, намеченных в Послании коллегам, рентабельность сделанных ими инвестиций и т.д. Затем в каждом подразделении выбирают комитеты по оплате труда — всего их до восьми в компании. Комитеты должны утвердить оценки, выставленные людьми своей работе, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому сотруднику зарплату, соответствующую его трудовым достижениям.

Преимущества самоуправления

Многие сотрудники Morning Star прежде работали в других организациях. Когда расспрашиваешь их о плюсах самоуправления, они произносят пламенные речи. Вот какие выводы можно сделать из их объяснений.

Больше инициативы. Как расшевелить людей, сделать их более инициативными? В Morning Star на этот вопрос отвечают просто: расширяйте круг должностных обязанностей, предоставляйте людям свободу действия и не забывайте их хвалить, когда они помогают друг другу.

Я спросил заводского механика: «А что, собственно, заставляет людей оказывать помощь?» Он ответил: «У нас дорожат своим именем. Если вы посоветовали что-нибудь дельное другому подразделению, это укрепляет вашу репутацию».

Больше знаний. При модели самоуправления люди сами стремятся осваивать новые навыки. Эксперты в Morning Star — не менеджеры или руководители высшего звена, а рядовые исполнители. Скажем, люди, которые на линии расфасовки наполняют стерильные контейнеры, хорошо знают микробиологию. «Мы сами отвечаем за качество своей работы, — говорит Скотт Мэрнок, специалист по контролю качества. — И мы этим гордимся. К тому же, у нас нет начальника, который, если что, примет удар на себя».

БОЛЬШЕ ГИБКОСТИ.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ MORNING STAR ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ БЫСТРЕЕ РАБОТАТЬ И БОЛЕЕ ОПЕРАТИВНО ПЕРЕГРУППИРОВЫВАТЬСЯ. РАФЕР ПРОВОДИТ ТАКУЮ АНАЛОГИЮ: «ОБЛАКА ФОРМИРУЮТСЯ И ИСЧЕЗАЮТ ПОТОМУ, ЧТО ПОД ВЛИЯНИЕМ АТМОСФЕРНЫХ УСЛОВИЙ, ТЕМПЕРАТУРЫ И ВЛАЖНОСТИ МОЛЕКУЛЫ ВОДЫ КОНДЕНСИРУЮТСЯ И ИСПАРЯЮТСЯ, — ГОВОРИТ ОН. — ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КАК ОБЛАКА, ЧТОБЫ ИХ СТРУКТУРЫ ПОЯВЛЯЛИСЬ И ИСЧЕЗАЛИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ. ЕСЛИ ЛЮДИ ОБЛАДАЮТ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬЮ, ОНИ ЧУВСТВУЮТ ВЛИЯНИЕ ЭТИХ СИЛ И ДЕЙСТВУЮТ ПО ОБСТАНОВКЕ». ПОЛ ГРИН ПОЯСНЯЕТ, ЧТО ЕГО КОЛЛЕГИ ПОСТОЯННО ДУМАЮТ О ТОМ, КАК ЛУЧШЕ ВЫПОЛНИТЬ СВОИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ, ПОЭТОМУ КАЖДЫЙ ГОД ОНИ ВНЕДРЯЮТ СОТНИ РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ.